Problemy w projektowaniu produktów i usług – zespołowe wyzwania i sposoby ich pokonania

Nowe produkty i usługi w firmach powstają dzięki trafnemu rozpoznaniu problemów klientów i przełożeniu ich na konkretne rozwiązania. Te założenie jest obecne we współczesnych podejściach do projektowaniu, takich jak UX (User Experience), CX (Customer Experience) czy systemowe projektowanie usług (Service Design). Tim Brown, jeden z pionierów Design Thinking, podkreśla, że misją tej metodyki jest przekształcanie obserwacji w spostrzeżenia, spostrzeżeń w produkty lub usługi które poprawiają jakość życia.

Odkrycie istoty zaobserwowanych zjawisk i nazwanie problemu, z którym mierzy się klient jest jednocześnie furtką do sukcesu oraz jednym najtrudniejszych momentów w pracy zespołu projektowego. Co robić, by sformułowanie problemu nie było samo w sobie problemem? W artykule znajdziesz kilka rekomendacji.

W tym artykule znajdziesz odpowiedzi na pytania:

• Jak wygląda proces świadomego projektowania?
• Jak dobrze sformułować problem?
• Jakie są wyzwania w formułowaniu problemu?
• Pułapka 1: Jak radzić sobie z nadmiarem wiedzy do przetworzenia?
• Pułapka 2: Jak przeciwdziałać schematycznemu myśleniu?
• Pułapka 3: Jak radzić sobie z niepewnością?
• Jak budować swobodną atmosferę pracy?

Jak wygląda proces świadomego projektowania?

Choć intuicyjnie możemy zauważać, że nasz klient mierzy się z jakimś dyskomfortem i domyślać o co chodzi, potrzebujemy mieć pewność, że postawiliśmy na dobry temat. W książce „This Is Service Design Doing” autorzy podkreślają, że procesy projektowania są świadomie tak organizowane, by można było mieć pewność, że zidentyfikowano właściwy problem, zanim przeznaczy się czas i pieniądze na jego rozwiązanie. Zatem praktyką projektantów jest wyraźne zaznaczenie fazy pogłębiającej rozumienie problemu (Discover) i fazy dążącej do jego redefinicji (Define). Pierwsza wykorzystuje myślenie dywergencyjne – rozszerzające, opierające się na jak najszerszym poznaniu tła problemu, potrzeb odbiorców. Druga organizuje myślenie konwergencyjne – zawężające, zmierzające do sformułowania kluczowego wyzwania. Przeszedłszy przez te etapy, zespół projektowy jest w stanie precyzyjnie wskazać problem, który wymaga rozwiązania. Wspomniane i następne fazy: rozwoju (Develop) i dostarczania rozwiązania (Deliver), składają się na tak zwany Double Diamond – model tworzenia innowacji spopularyzowany przez Design Council. Z powyższych praktyk wynikają dwie zasady pracy projektowej:

• Nie zaczynajcie pracy nad rozwiązaniem, zanim nie poświęcicie odpowiednio dużo czasu i refleksji na pogłębienie rozumienia problemu i jego redefinicję.
• Rozdzielajcie etap eksploracji od zawężania - najpierw gromadźcie informacje, badajcie problem i jego kontekst, następnie zawężajcie i sformułujcie istotę wyzwania.

‍

‍

Jak dobrze sformułować problem?

Pogłębienie rozumienia problemu pomaga wyjść poza jego powierzchowne symptomy i dotrzeć do sedna kłopotu. Dla lidera zespołu projektowego etap definiowania to spore wyzwanie. Musi połączyć różnorodne punkty widzenia i wglądy członków zespołu we wspólne rozstrzygnięcie. Efektem jest ujęcie zjawiska w postaci syntetycznego problemu do rozwiązania. W dobrze nazwanym problemie wybrzmiewa nie tylko to co nie działa, ale przede wszystkim rezultat, który chcemy osiągnąć.

Posłużę się przykładem. Klient naszego serwisu samochodowego, który korzysta z usługi wymiany oleju silnikowego odczuwa dyskomfort w oczekiwaniu na jej zakończenie. Intuicyjnie moglibyśmy pracować nad następującą sytuacją problemową: jak zmniejszyć frustrację klienta? Lub: jak skrócić czas wymiany oleju? Tymczasem może okazać się, że duży wysiłek firmy i skrócenie usługi o 10 minut nie wpłynie znacząco na samopoczucie klienta. Przypuśćmy, że to nie sam upływ czasu stanowi realny kłopot klienta, lecz poczucie bezczynności i brak możliwości jego wykorzystania na inne cele.

W tych okolicznościach pytanie problemowe brzmiałoby: jak sprawić, by klient miał poczucie, że czas spędzony w serwisie został dobrze wykorzystany? To otwiera nowe pole dla rozwiązań. Zamiast skupiać się wyłącznie na usprawnieniu obsługi czy skracaniu czasu wymiany oleju, potencjalnie udostępnimy wygodną przestrzeń z dostępem do prądu i internetu. Dzięki temu klient będzie mógł pracować lub komfortowo odpocząć.

Podsumowując, dobrze sformułowany problem:
- opiera się na potrzebach klienta, a nie naszych domysłach
– jest skoncentrowany na użytkowniku i poparty obserwacjami, badaniami,
- jest syntetycznie opisany w postaci wyzwania, dla którego szukamy rozwiązań,
- określa zmianę - rezultat, do którego dążymy,
- nie ma oczywistego, dostępnego na rynku rozwiązania i stanowi potencjał do dalszej pracy - tworzenia innowacji,
- jest akceptowany i zrozumiały dla członków zespołu projektowego.

‍

Jakie są wyzwania w formułowaniu problemu?

Formułowanie ostatecznego problemu jest często rezultatem pracy zespołowej. To niełatwy dla ludzi proces – wymaga zaangażowania merytorycznego, intelektualnego i emocjonalnego:

• dobrego poznania kontekstu i klienta - to jest zasilane przez badania ilościowe i jakościowe, przegląd rozwiązań na rynku, konkurencji,
• uruchomienia procesów poznawczych, które służą przetwarzaniu i wyciąganiu wniosków ze zgromadzonych danych - umysły projektantów są wyczulone na wyławianie nowych spostrzeżeń i nieustanne spoglądanie na problem pod nowym kątem,
• proces projektowania wymaga wytrwałości, ponieważ jest nielinearny, gęsto przepleciony zarówno radosnymi odkryciami, jak i rozczarowaniami wynikającymi z upadku postawionych tez.
• Rolą facylitatora procesów projektowych już na starcie jest uważność na te trzy obszary wyzwań oraz wynikające z nich pułapki, na które narażeni są członkowie zespołu. Bierna postawa wobec pojawiających się zjawisk procesu grupowego niesie ryzyko spadku jakości lub porażki w odkryciu problemu.
  

‍

Pułapka 1: Jak radzić sobie z nadmiarem wiedzy do przetworzenia?

Duża ilość informacji jest rzeczą pożądaną, lecz do pewnego stopnia. Ich nadmiar nie polepsza sytuacji, wręcz przeciwnie – przeładowuje system poznawczy ludzi. Uwaga człowieka jest selektywna. Jesteśmy zdolni do skupienia się na pewnej „porcji” z całości dostępnych danych, by móc prowadzić na nich operacje umysłowe. Nasz spontaniczny dobór treści do analizy może jednak nieść ryzyko wybiórczości. Lider zespołu projektowego powinien zadbać o to, by zespół dobrze przetworzył zgromadzony materiał i stworzył kompletny obraz sytuacji. Dzięki temu skuteczniej wybierze problem do zajęcia się i generowania rozwiązań.

Jak zatem świadomie ukierunkować uwagę zespołu? Przez użycie narzędzi, które wspierają koncentrację na kluczowych aspektach oraz które pomagają zadbać o to, by pomijanie wybranych danych wydarzało się na poziomie świadomym i było rezultatem namysłu zespołowego, a nie przeładowania informacyjnego. Korzystne będą:

• struktury i matryce do gromadzenia wiedzy projektowej w uporządkowany sposób: mapa insightów, design scope, persona, mapa empatii, customer journey map, mapy interesariuszy itp.,
• wizualizacje danych w postaci zdjęć, wykresów, inforgrafik, plansz Miro, mind mappingu, fizycznych tablic, flipów z notatkami,
• techniki facylitacyjne wspierające pogłębienie rozumienia problemu oraz selekcję danych, po to by zebrać kluczowe wglądy przydatne do jego redefinicji, np. burza pytań, kruszenie, technika 5xWHY, metoda stopniowych przybliżeń oraz klastrowanie.

Sprawdzi się również praktyka refleksji nad procesem pracy zespołu. Osoba facylitująca spotkanie projektowe, przed sformułowaniem problemu, może zadać zespołowi pytania:

• Czy nadal pracujemy nad właściwym zagadnieniem?
• Czy to działanie przybliża nas do redefinicji problemu?
• Jak jeszcze moglibyśmy przyjrzeć się danym, by mieć pewność, że uwzględniliśmy najważniejsze rzeczy?
  

Udzielone przez członków zespołu odpowiedzi pomogą utrzymać się lub powrócić na dobre tory pracy. Jednocześnie dialog wokół sposobu pracy wzmacnia zaangażowanie oraz buduje współodpowiedzialność zespołu za rezultat.

‍

Pułapka 2: Jak przeciwdziałać schematycznemu myśleniu?

Posługujemy się utrwalonymi schematami poznawczymi, czyli sposobami odbierania i przetwarzania informacji. Nasz umysł automatycznie interpretuje sygnały, które do niego docierają przez pryzmat własnych wzorców myślenia, ukształtowanych przez osobiste doświadczenia. Jak uniknąć upraszczania rzeczywistości przez członków zespołu projektowego i zwiększyć ich gotowość do zmiany rutyny myślenia - nie po to by podważać przekonania, lecz by poszerzać wspólne rozumienie sytuacji? W trakcie spotkań użyteczne będą techniki wspierające kwestionowanie założeń i poszerzające perspektywę, przykładowo:

• Technika zapraszająca do odkrywania założeń – zaproś uczestników spotkania projektowego do zakończenia zdania: ciekawy lub ciekawa jestem, czy rzeczywiście… (tu uczestnik spotkania wymyśla założenie). Zgromadzone założenia, mogą odświeżyć spojrzenie na zebrane wnioski.
• Adwokat diabła – jeden z członków zespołu przyjmuje rolę osoby, której celowym działaniem jest podważanie tego, co mówią pozostałe osoby w zespole.
• Technika Edwarda de Bono - 6 myślowych kapeluszy. Uczestnicy spotkania dzielą się przemyśleniami reprezentującymi kolejno różne style myślenia. Jeśli jesteśmy w fazie czerwonego kapelusza, opowiadamy o emocjach i intuicjach związanych z omawianym zagadnieniem. Jeżeli jesteśmy w białym kapeluszu, wymieniamy wyłącznie fakty i informacje. Analogicznie postępujemy z kolejnymi kolorami reprezentującymi inne style.

Pułapka 3: Jak radzić sobie z niepewnością?

Praca nad problemem i nowymi rozwiązaniami rynkowymi zawsze obarczona jest ryzykiem i niepewnością. Pomimo prowadzenia szerokich badań, wyłaniający się z nich obraz jest wyłącznie pewną warstwą złożonej rzeczywistości, do której zespół ma dostęp. Pytanie, przed którym stoi zespół brzmi: na ile to, co zostało zebrane jest wystarczające, by sformułować problem? Czy jest jeszcze coś, czego nie wiemy, a należałoby zbadać? W pracy projektowej może to prowadzić do uruchamiania sił hamujących, kiedy członkowie zespołu naciskają na rozszerzenie etapu badawczego i trudno jest im przejść do zdefiniowania głównego problemu. Czasami rzeczywistą przyczyną jest niedostatek danych, czasami kłopot może wynikać z braku poczucia bezpieczeństwa oraz gotowości do podejmowania decyzji. Jak zatem przeciwdziałać poczuciu niepewności w zespole? Wymienię dwie opcje – jedna wynika z założeń współczesnych procesów projektowania, druga bazuje na wiedzy o tym, czego ludzie potrzebują, by skutecznie współpracować ze sobą.

• Po pierwsze metodyki pracy projektowej proponują szybkie testowanie założeń w praktyce. Fail early, fail often! – rekomenduje T. Brown w „Change by design”. Uzupełnianiu wiedzy o problemie sprzyja iteracyjność pracy projektowej i zachęta do jak najszybszego sprawdzania swoich hipotez przez prototypownie i testowanie rozwiązań. Warto wdrożyć stosunkowo szybka praktykę w formułowaniu istoty problemu i sprawdzaniu w praktyce, czy była strzałem w dziesiątkę.
• Po drugie w pracy z zespołem dobrze jest tworzyć warunki do otwartej rozmowy, w której ludzie mogą poczuć się na tyle bezpiecznie, by swobodnie dzielić się przypuszczeniami, niekonwencjonalnymi ujęciami problemu lub pozornie dziwnymi spostrzeżeniami, zamiast dążyć do absolutnej pewności. Śmiałość i otwartość będzie sprzyjała procesowi formułowania problemu do dalszej pracy i podejmowaniu decyzji.
• Jak budować swobodną atmosferę pracy?
• Pożądaną atmosferę pracy osiągniemy dzięki facylitacyjnemu podejściu do spotkań.
• Spotkanie rozpocznij od kontraktu, czyli ustalenia: wspólnego, zrozumiałego dla wszystkich celu spotkania, ram organizacyjnych np. czasu trwania spotkania oraz zasad towarzyszących pracy grupowej.
• To okazja do podkreślenia, że proces projektowy zawsze odbywa się w warunkach niepełnej informacji, w związku z czym pożądane jest stawianie pytań, zaciekawianie się, testowanie wglądów.
• Jako osoba prowadząca twórz warunki do tego, by każdy miał okazję wypowiedzieć się, a dyskusja była uporządkowana i pozwalała ujawnić pytania, pomysły, zastrzeżenia, które są traktowane jako informacja i wkład do namysłu zespołu.
• Ujawnienie perspektyw oraz przekształcenie chaotycznej rozmowy w dyskusję, do której każdy jest zaproszony i która zmierza do sformułowania problemu, pozwala uporządkować myślenie, zbudować wspólne rozumienie sytuacji i wyznaczyć kierunek działań – właściwy problem do rozwiązania.
  

Podsumowując, umiejętność trafnego sformułowania problemu w dużej mierze zależy od sposobu moderacji pracy zespołowej i utrzymania logiki metodyki projektowej. Priorytetem dla lidera zespołu projektowego jest stworzenie ludziom warunków sprzyjających swobodnemu myśleniu, ochrona przed powierzchowną analizą danych, ignorowaniem alternatyw oraz pomoc w świadomym i odważnym wykorzystaniu namysłu zespołu. To fundament  dobrego definiowania problemu i następnie projektowania rozwiązań w odpowiedzi na realne potrzeby klientów, a nie tylko na wyobrażenia o nich.